Сбербанк к осени перейдет на безбумажную технологию приема коммунальных платежей - член правления банка Ольга Канович

Ольга Канович пришла в Сбербанк из ВТБ 24 в составе "первого призыва" топ-менеджеров, назначенных после смены предправления кредитной организации в конце 2007 года. Герман Греф поручил ей курировать операционный блок Сбербанка. О том, как идет реформа этого направления, о создании центров сопровождения клиентских операций, а также о функционировании "кредитной фабрики" и нововведениях в работе с коммунальными платежами граждан член правления, старший вице-президент Сбербанка Ольга Канович рассказала в интервью агентству "Интерфакс-АФИ"

- По итогам 5 месяцев 2009 года Сбербанк улучшил коэффициент cost/income до 32,5% по сравнению с 47% за аналогичный период прошлого года. А операционные расходы вы также сокращаете?

- Мы не просто сокращали операционные расходы - мы меняем, вернее, выстраиваем в Сбербанке эффективно работающий операционный блок, позволяющий существенно снизить расходы банка и улучшить обслуживание клиентов банка - и физических и юридических лиц. В соответствие с принятой в конце 2008 года Стратегией развития Сбербанка до 2014 года этот проект выделен в качестве одного из приоритетных и назван трансформацией операционной функции (ТОФ).

-А в чем смысл этой трансформации?

- В банковском бизнесе крайне важно не только качественно обслужить клиента, когда он пришел. Главное - обеспечить функционирование или оказание конкретной услуги на протяжении долгого времени в соответствии с заданными и определенными стандартами качества. В этом и заключается задача операционного блока. Ведь люди приходят в банк за определенной услугой, которая должна "хорошо работать" в любой момент, когда у них возникает соответствующая необходимость: оплатить счета, совершить какую-нибудь транзакцию, вовремя получить деньги или начисление процентов по депозиту (причем в полном объеме) и так далее. За всем этим стоит комплекс процессов, который мы для себя назвали операционной функцией.

Нужно четко понимать, что мелочей не бывает. Все раскладывается в людей, процессы, технологии, ресурсы и управление всем этим механизмом. Поэтому трансформация операционной функции означает переход от того состояния, в котором мы находимся сейчас, в состояние, соответствующее стратегическим задачам банка, - войти в top-10 банков в мире.

Когда я пришла в Сбербанк, у меня не было никаких иллюзий. Операционной функции в современном понимании в банке просто не было, равно как и соответственной системы управления и необходимой информации: о количестве транзакций, качестве их исполнения и соответствия принятым нормам (т.к. норм таких не существовало) и т.д. Следствием этого является отсутствие стандартов работы, невозможность измерить степень отклонения от них в текущей деятельности банка и понять, за счет чего клиент нами не доволен, а где есть потенциал для развития.

Поэтому для меня суть трансформации операционной функции заключается в выстраивании системы управления, которая бы транслировала или переводила бизнес-задачи в операционные термины, чтобы запустить постоянный мониторинг качества операционной деятельности и, соответственно, систему повышения качества работы операционного модуля. Это этап номер один. Второй этап - сделать эту операционную модель лучше, чем у конкурентов.

-На каком этапе трансформации находится сейчас Сбербанк?

- Первый этап пройден - на уровне Центрального аппарата утверждена организационная структура. В ней четко разделен бизнес блок (фронт-офис) и операционный блок (бэк- и миддл-офис - БМО). Прописан и закреплен их функционал. Раньше схема вертикального управления выглядела следующим образом: были руководители территориальных банков, отделений и внутренних структурных подразделений (ВСП), которые отвечали за все - и за "бизнес" и за "операционку". В такой модели постоянно существует угроза, что личные интересы окажутся важнее профессионализма менеджера. Соответственно, никакие единые стандарты обслуживания при таком положении вещей не могут действовать, равно как и единое качество обслуживания.

Вот и получается, что вроде бы банк один, но процессы, технологии, стандарты и качество различаются в зависимости от региона и руководителя. Все это - следствие отсутствия четкой и продуманной вертикали управления. С разделением бизнес-блока и БМО такая вертикаль как раз и создается, т.к. эти функции выделяются на каждом управленческом уровне (ТБ, отделение и ВСП). В результате минимизируются риски, повышается эффективность и прозрачность принятия решений. Появляется возможность внедрить единые стандарты работы (технологий, процессов, качества обслуживания и т.д.), т.е. в масштабах всего банка создается единый "стандартизированный" клиентский сервис.

- А что конкретно меняется в рамках трансформации операционной функции, можете ли привести наглядный пример?

- Сейчас реализуется масштабный проект по созданию Центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО), куда будут переданы, по сути, все основные операционные функции. Взять, к примеру, зачисления денежных средств в валюте РФ на счета юридических лиц, открытых в ОСБ Москвы и ОПЕРУ. Уже сейчас, когда ЦСКО в Южном порту еще не заработал "на полную мощность", нам удалось значительно повысить эффективность нашей работы. Так, до реализации проекта данными операциями занималось 38 сотрудников, теперь тот же объем обеспечивают 16 человек. А в части зачисления средств на счета юридических и физических лиц - количество сотрудников сократилось с 32 до 5. Но еще больших результатов удалось достичь в части зачислений на счета физлиц средств в валюте РФ по социальным выплатам - пенсиям: вместо 99 сотрудников эту за этот процесс теперь отвечают 7 человек!

Еще один пример - изменение подхода по удовлетворению заявок по кредитам физлицам. Раньше в этом процессе участвовало множество людей, а срок рассмотрения одного обращения был не меньше двух недель. Теперь в Москве при потребительском кредитовании внедрена абсолютно новая технология выдачи кредитов, так называемая "Кредитная фабрика". В итоге обработка заявки занимает 1,5 часа, а оформление заявки - около 1,5 суток. Я уже не говорю о том, что по сути эта фабрика - ключевой элемент системы риск-менеджмента. С ее созданием мы повышаем качество оценки рисков, что важно для банка по определению, а в ситуации кризиса и роста просроченной задолженности, тем более, кроме того, это полностью исключает коррупционные риски.

- Все это вы делаете в Москве. А как же регионы? Вообще насколько весома доля Москвы в бизнесе Сбербанка?

- На следующей неделе "Кредитную фабрику" начнем запускать на Северо-Западе, а до конца года в этот процесс активно включатся еще 7 территориальных банков. Таким образом, банк переходит от мануфактурной организации труда к индустриальной. Отвечая на ваш второй вопрос, могу сказать, что бизнес в Москве для Сбербанка весьма значим. На столицу приходится около 30% объема операций.

- Многие пользуются услугами Сбербанка для осуществления коммунальных платежей. Изменяете ли вы технологию проведения этих операций?

- Начнем с июля и до осени этого года перейдем на безбумажную технологию. Сейчас каждый платеж каждого клиента оформляется на бумаге. Это колоссальные издержки. Мы же перейдем на сквозную технологию - заплатил деньги, а они тут же "электронно" ушли. Ручная технология измеряла все часами, а порой днями и неделями, а с реализацией проекта по трансформации операционной функции - счет перейдет на минуты.

- Вы сохраняете планы по сокращению операционных расходов на 30% в 2009 году?

- Мы уже достигаем результата снижения операционных расходов по большинству операций на 50% по итогам года. Это значит, что у банка очень много неиспользованных возможностей. Помимо этого один из приоритетов стратегии развития банка - вовлечение сотрудников в процессы перемен. В первую очередь мы мотивируем и "зажигаем" наших сотрудников тем, что даем им возможность себя реализовать - расти профессионально и личностно одновременно.

- Несколько лет назад доля Сбербанка на рынке сокращалась, сейчас она снова начала расти. Что банк делает для привлечения новых клиентов?

- Это синергетический эффект. За счет улучшения всех процессов - а их в Сбербанке сотни - мы достигаем стратегических успехов. Однозначный ответ дать очень сложно - наша доля на рынке растет за счет совокупности факторов. Вот в чем дело. И операционный блок играет здесь не последнюю роль.

- Как идет процесс создания центров сопровождения клиентских операций?

- ЦСКО создаются сейчас в Москве и Санкт-Петербурге, а с прошлой недели дан старт еще в 7 тербанках. Что касается ЦСКО "Южный порт", то .сейчас в нем работают лишь два из 14 этажей. До конца года он будет полностью укомплектован сотрудниками. Всего таких центров будет 17 - по числу ТБ.

Важно, что на примере "Южного порта" наглядно видна достижимость и реализуемость наших планов. Теперь мы можем переносить технологии, разработанные в процессе его создания дальше в регионы. Кстати, миграция рабочих ресурсов у нас естественная. Набор в "Южный порт" проводится на основании открытого конкурса среди сотрудников банка - от Москвы и до Камчатки. Конкурс уже - пять человек на место. Как в престижный вуз.

Одновременно мы получили огромный экономический эффект от экономии капитальных затрат. Еще летом прошлого года стоял вопрос о покупке новых зданий (естественно чрезвычайно дорогих зданий) для Центрального аппарата Сбербанка и отделений Москвы. В процессе работы над операционной моделью созрело и уже в августе прошлого года принято решение купить только одно здание для ЦСКО в Южном порту с экономией затрат в 4-5 раз, что позволило высвободить рабочие места в центральном офисе на Вавилова, 19 и в отделениях Москвы и отказаться от покупки нового здания. Замечу, здание было куплено в сентябре прошлого года, то есть не может быть и речи об использовании средств ЦБ РФ, полученных на поддержание ликвидности, это было уже значительно позже.