IPO для привлечения капитала компании не нужно - глава "Совфрахт-Совмортранса" Дмитрий Пурим

В чем специфика бизнеса крупной экспедиторской компании, почему к металлургическому производству лучше не добавлять стивидорные активы, и что будет с рынком железнодорожных и контейнерных перевозок в 2010 году "Интерфаксу" рассказал глава Группы компаний "Совфрахт-Совмортранс" Дмитрий Пурим.

- Как устроена Группа компаний "Совфрахт-Совмортранс", в чем ее особенность?

- Группа устроена таким образом: у нас есть блок железнодорожного бизнеса, есть блок бизнеса, связанного с морскими перевозками, и блок, связанный с перевозками контейнеров. Есть также активы в стивидорных компаниях, морские терминалы, железнодорожный подвижной состав и флот. Вот это взаимодополняющая операционная часть.

- Но, кажется, бизнес все-таки больше экспедиторский?

- Основные доходы приносит бизнес по перевозке железнодорожных грузов собственным составом и арендованным. Мы оперируем около 10-11 тыс. единиц подвижного состава: это около 3 тыс. полувагонов, 6 тыс. цистерн и около 2 тыс. специального подвижного состава, например, цементовозов. Специализируемся на перевозке наливных грузов, сейчас их объем колеблется в районе 2-2,5 млн тонн в месяц. Причем, мы возим нефть и нефтепродукты почти всех основных российских нефтяных компаний, а также ряда независимых НПЗ таких как, Антипинского НПЗ и Афипского НПЗ и др.

- Сколько сейчас у группы судов?

- Нам удалось, и я считаю это одним из наших достижений, продать почти весь флот до кризиса, тем самым, снизив кредитную нагрузку почти в 2 раза. Стоимость кредитов в кризис возросла, а мы успели избавиться от них и сохранить прибыльность компании. В этом году мы продолжили эту политику, продали последние суда. Сейчас мы находимся в фазе приобретения и смотрим, где купить суда по оптимальной цене с точки зрения и возраста, и экономики.

- Говорят, сейчас то самое время, когда можно купить скопившиеся на верфях суда по низким ценам. Какой сегмент вам интересен? И у кого будете покупать?

- Наш сегмент - это балкеры от 15 тыс. до 30 тыс. тонн, здесь мы себя чувствуем достаточно уверенно. И все-таки Россия - страна рек, поэтому суда "река-море" всегда будут востребованы, и на эти суда мы тоже смотрим. Сейчас у нас в оперировании есть несколько судов "река-море", в принципе, они работают на долгих контрактах и являются рабочими лошадками, которые зарабатывают деньги. Считается, что лучше, чем Китай, по соотношению "цена-качество" сейчас никто не строит. "Река-море" надо покупать у российских заводов, а крупные балкеры в Китае, хотя, я думаю, что и в России их научатся вскоре строить на новом уровне: новое руководство ОАО "Объединенная судостроительная корпорация" дает все основания так думать.

- В чем особенности вашей антикризисной программы?

- Дело в том, что наша миссия серьезно отличается от миссии пароходства или от миссии железнодорожной компании. Мы не страдаем глобализмом - "если покупать, то сразу 10 тыс. однотипных вагонов", или "если заказывать - так уже серию из десятков судов". Мы считаем главным не то, что у нас есть активы, а то, что мы хорошо понимаем рынок, потребности клиента и видим альтернативные пути транспортировки. То есть для нас, например, нет необходимости загружать только свой актив - будь это порт, или флот, или железнодорожный состав - мы стараемся ассоциировать себя с перевозчиком, который предложит наиболее экономически оправданный путь транспортировки, не привязанный к какому-либо активу. Я говорю это к тому, что, когда перед кризисом случился небывалый рост цен на суда, условно говоря, приобретали их за $5 млн, а через какое-то время они стали стоить более $20 млн - вот тогда мы стали эти суда продавать.

- Контейнеровозы у вас тоже есть?

- Нет, но этот рынок мы тоже отслеживаем, потому что наша компания "Совмортранс" связана с перевозками контейнеров по морю, соответственно, падение цен на контейнеровозы примерно отражает падение фрахта на перевозку контейнеров.

- В чем еще преимущества диверсифицированного транспортного бизнеса?

- Чем пароходство отличается от крупного оператора? Пароходство не может позволить себе продать половину флота, чтобы зафиксировать прибыль, потому что у него есть ограничения: моряки, ответственность за них, наконец. Например, чем они будут заниматься, если не будет флота? То же самое с крупным железнодорожным оператором. Наша структура железнодорожного парка состоит только на треть из собственных вагонов. Все остальные вагоны мы привлекаем на рынке. Поэтому при сокращении объемов перевозок во время кризиса мы отказались от арендованного парка или привлекли его на других условиях. В августе 2008 года ставка на цементовоз была 1400 рублей в сутки, а уже в ноябре мы привлекали цементовозы по 280 рублей в сутки. Представьте себе, что если кто-то купил 1000 цементовозов под лизинг? Суточная "дыра" проекта составляла бы тогда почти 1 млн. руб. в день! В этом наше отличие. Мы - более гибкие и мы не строим империю, которая владеет всем, а ориентируемся на клиента.

- В этом году вы впервые публикуете отчетность по МСФО. Готовитесь к выходу на биржу?

- У нас нет такой цели - провести IPO ради IPO, хотя еще несколько лет назад мы тешили себя такой мыслью. Хорошо, что наша бюрократическая система не успела подготовить все документы, которые нужны были для первого шага - привлечения облигационного займа, иначе бы мы накупили что-нибудь ненужное. То есть к IPO мы не стремимся, по крайней мере сейчас, потому что считаем, что не всегда это оправдано или необходимо. Наша стратегия направлена на то, чтобы использовать внутренние ресурсы и привлекать финансирование, если необходимо. Возможности по привлечению финансирования у нас не исчерпаны, следовательно, IPO для привлечения капитала не особо нужно. Но это не означает, что мы не хотим быть открытыми.

- Что включает ваша инвестпрограмма? На какой срок она рассчитана?

- У нас есть программы - краткосрочная и долгосрочная, но последняя пересматривается и корректируется. 26 апреля у нас будет ежегодное производственное совещание, мы собираем руководителей компаний группы. На таких совещаниях мы корректируем стратегию и обсуждаем тактику. Кроме тех сфер, в которых мы считаем себя специалистами - железнодорожное экспедирование и перевозки контейнеров, - мы развиваем две перспективные темы. Это перевозка крупнотоннажных грузов, контракты у нас уже есть, и управление транспортными активами.

Кризис показал, что с дефолтными активами банки или инвесторы не всегда справляются или не так эффективно, как это смог бы сделать профессиональный оператор. Так, один из выдающихся примеров - кредитование группы "Осло Марин" банком "Возрождение". Порт Выборгский был оценен в сумму, превышающую $200 млн. Для специалистов очевидно, что оценка раздутая в 10 раз. А для банка это не очевидно. Поэтому мы создали управляющую компанию, способную управлять не только нашими активами, но и активами сторонних финансовых организаций на рыночных условиях.

- Вы недавно продали Ейский порт. Это решение было принято управляющей компанией?

- Мы посчитали, что мы, в том числе и усилиями управляющей компании, улучшили финансовые показатели и юридическую структуру собственности (оформили права собственности, права на аренду земли) порта до максимально достижимого уровня. Нам предложили сделать ставку на организацию перевалки нефтепродуктов, с чем мы не были согласны, в том числе потому, что Ейск - это курортный город. Так мы продали свою долю в этом активе - цена показалась нам адекватной.

- Почему, на ваш взгляд, многие компании стараются купить стивидорный бизнес?

- Думаю, что это из-за боязни остаться без перевалочной базы, которая больше свойственна производителям металла, угольщикам. Это идет из конца 90-х годов, когда были корпоративные войны, и металлургические, угольные компании занимали тот или иной порт, не давая конкуренту перегружать свой груз там, заставляя, тем самым, продать бизнес. Если посмотреть на историю западную, то владение непрофильными активами не увеличивает капитализацию, а уменьшает ее.

- С другой стороны, есть пример Владимира Лисина - у него и металлургический холдинг и огромное количество стивидорных компаний.

- Я думаю, что он, в конечном счете, потерял больше в общей капитализации своего комбината (ОАО "Новолипецкий металлургический комбинат" - ИФ), чем приобрел, отвлекаясь на непрофильные активы. Потому что с его объемами можно было заключить долгосрочные договоры по рыночной ставке. А так получается, что его управляющий, который должен заботиться о качестве стали, о выводе новой продукции, захвате новых рынков, приобретения других комбинатов, думает, как правильно организовать работу кранового хозяйства в порту.

- Для этого же есть управляющая компания.

- Понятно, но ресурсы человеческие не бесконечны.

- То есть задача "Совфрахта" постепенно сконцентрироваться на одном бизнесе?

- Нет, наша задача эффективно управлять различными активами в своих интересах и в интересах своих клиентов.

- Как думаете, чего ждать от этого года?

- Контейнерные перевозки восстановятся, скорее всего, только к концу 2013 года. Это не только из-за спроса на товары общего потребления, но и потому, что в период кризиса произошли изменения, в том числе и в перераспределении баланса мировых валют. Если американцам удастся добиться ревальвации юаня, то китайские товары станут для нас дороже, что может сказаться на грузопотоках в том числе. на Дальнем Востоке.

Что касается навалочных грузов, это восстановление произойдет быстрее. И уже сейчас мы чувствуем, что этот сегмент ожил. Скорее всего, в ближайшие месяцы опять невозможно будет купить вагоны из-за резкого роста цен. Это напоминает ситуацию 2008 года, когда стоимость цистерны дошла до $100 тыс. без НДС, и ее стоимость менялась практически каждый месяц. То есть с января по июнь 2008 года цена возрастала с $55 тыс. до $100 тыс. Сейчас цена держится примерно в районе 1,2 млн рублей, то есть меньше $50 тыс. Но я не исключаю, что опять начнется эта гонка.

Также мы ждем, что большое влияние на рынок окажут те изменения, которые произойдут в РЖД в ходе реформы - создание "Второй грузовой компании". В зависимости от того, какой подход победит - либо рыночный, либо желание РЖД остаться монополистом и без подвижного состава. Я думаю, что по инерции победит традиционное стремление к монополизму. И если вдруг "Вторая грузовая" отдаст парк, полученный от РЖД, "Первой грузовой", круг замкнется

- Как вы думаете, произойдет ли переориентация грузопотоков?

- Мне кажется, что будут какие-то изменения. Спрос трудно прогнозировать. Например, когда выйдет на проектную мощность трубопровод ВСТО, то высвободится от 5 до 10 тыс. цистерн. Может, это не такой большой объем, тем не менее, это отразится на заводах-изготовителях, а также арендная ставка будет подвержена коррекции.

- Как вы решаете проблему обратной загрузки?

- Это не проблема, это и есть наш бизнес. Потому что заработать на перевозке из одного места в другое и накинуть на тариф 2% - уже невозможно. Весь вопрос в "закольцовке" вагонов. Кто лучше эту задачу умеет выполнять, тот самый желанный заказчик у собственника. Думаю, что специалисты "Совфрахта" этим занимаются более удачно, чем наши конкуренты.