На базе "Пятерочки" и "Перекрестка" можно создать компанию с годовым оборотом в $20-30 млрд. - председатель совета директоров "Перекрестка" Лев Хасис

В апреле этого года торговые сети "Пятерочка" и "Перекресток" объявили о слиянии. "Пятерочка" покупает "Перекресток" у "Альфа Групп" и фонда Templeton за $1,365 млрд., одновременно с этим "Альфа Групп" приобретает 54% акций "Пятерочки" у ее акционеров за $1,178 млрд. Сделка по слиянию будет закрыта до конца второго квартала текущего года. В результате объединения продажи новой компании достигнут $6 млрд. в 2008 году. Объединенную компанию возглавит Лев Аронович Хасис, который в интервью корреспонденту "Интерфакса" Надежде Агеевой рассказал о деталях сделки и перспективах развития создаваемой компании.

- Лев Аронович, как давно возникла идея объединения "Перекрестка" и "Пятерочки"? С чьей стороны была инициатива? Сколько времени готовилась сделка?

- На рынке работает небольшое количество основных игроков, поэтому мы все друг друга хорошо знаем. Периодически обсуждали и обсуждаем подобные темы практически со всеми. В том числе, и с "Пятерочкой". Все понимают, что тема консолидации отрасли уже назрела. В какой-то момент вдруг выяснилось, что теория может воплотиться на практике. Впервые в российском ритейле интересы бизнеса оказались выше, чем личные амбиции. В результате этого осуществляется сделка, в которой заинтересованы все.

- После объявления о сделке у многих возник вопрос, почему объединяются сеть дискаунтеров и сеть супермаркетов? Наверное, логичнее было бы слияние компаний, работающих в одном формате, например, "Перекрестка" и "Седьмого континента"?

- Попытаюсь объяснить, почему объединение сетей разных форматов, также выглядит достаточно логичным. Во-первых, организованный рынок торговли в России, как и во всём мире, развивается в трех основных направлениях. Это, фигурально выражаясь, маленькие, средние и большие коробки - дискаунтеры, супермаркеты и гипермаркеты. И если посмотреть прогнозы аналитиков на будущее рынка, то он как раз и распределится между этими тремя форматами. При этом самый большой сегмент российского рынка, скорее всего, займут дискаунтеры, но и у супермаркетов, а также гипермаркетов будет существенная доля рынка. По крайней мере, так будет в ближайшие лет десять.

В 2010 году, по прогнозам аналитиков, супермаркеты будут иметь примерно 12% от общего продовольственного рынка России, дискаунтеры - 21% и гипермаркеты - 8%. Остальное - традиционные несетевые магазины и неорганизованная торговля, доля которой будет уменьшаться. Таким образом, реальным лидером рынка может быть только компания, которая присутствует (и желательно лидирует) в двух или трех форматах. Такую же картину можно увидеть практически на рынках всех развивающихся стран, да и общепризнанные мировые лидеры индустрии, компании Wal-Mart и Tesco мультиформатны. Поэтому объединённая компания, которая сразу же займет доминирующие позиции в своих форматах, очевидно, претендует на роль лидера отрасли.

Во-вторых, для акционеров объединенной компании появляется определенная диверсификация рисков.

В-третьих, повышается доля компании в общих расходах потребителя.

Четвертое, у компании появляется больше гибкости в своем развитии, особенно региональном и в распределении капиталовложений.

Пятое, создается возможность для лучшего использования базы постоянных расходов (логистика, дистрибуция и т.д.).

Шестое, объединение таких сетей не приведет к необходимости операционной интеграции, т.е. не нужно будет осуществлять сложнейший процесс перехода на единое управление магазинов, единое брэндирование. Управление и супермаркетами "Перекресток" и дискаунтерами "Пятерочка" продолжат существующие высокопрофессиональные команды менеджеров.

И наконец, возможно самое главное, несмотря на разницу в форматах, пересечение ассортимента огромно, что дает нам возможность получить серьезный синергетический эффект в закупках.

- А каким образом будет осуществляться управление многоформатной сетью?

- У каждой компании сохраняется существующий менеджмент. Управление супермаркетами и дискаунтерами останется разделенным. И маркетинг не будет полностью централизован. Поскольку форматы ориентируются на разные сегменты рынка, маркетинг должен быть отдельным, каждый направлен на свою целевую группу. Корпоративный центр будет заниматься использованием имеющихся синергий - координацию действий в ключевых функциональных областях, таких как, закупка, обмен передовым опытом, развитие сетей на существующих и новых региональных рынках. Кроме того, в его ведение войдут вопросы стратегии компании, корпоративного финансирования, сделки по слияниям и поглощениям и некоторые другие вопросы. Управление компанией предполагает определенную степень децентрализации для сохранения высокой скорости принятия решений.

- Вы планируете сохранить оба брэнда - "Пятерочку" и "Перекресток"?

- Да, мы считаем, что "Пятерочка" - это замечательный брэнд, который уже полюбился своей целевой аудитории. Точно так же, "Перекресток" - один из сильнейших брэндов на российском розничном рынке, который очень хорошо воспринимается нашими покупателями.

- Вы сказали, что планы по объединению "Пятерочки" и "Перекрестка" появились давно. Однако до самого объявления сделки каждая компания делала самостоятельные прогнозы по своему развитию. Какие коррективы были внесены в эти планы?

- Уже на следующий день после объявления о предполагаемой сделке состоялось плановое заседание совета директоров "Перекрестка", которое обсуждало стратегию и планы развития сети супермаркетов "Перекресток". В каждой из компаний обсуждаются свои собственные планы и стратегии, это очень правильно. Как раз было бы неправильно, если бы мы, приступив к обсуждению сделки, начали строить воздушные замки. Мы изначально договорились, что до тех пор, пока сделка не закроется, каждая компания будет максимально сфокусирована на своей собственной стратегии, на своем собственном развитии. И даже после того, как сделка закроется, два формата будут продолжать развиваться скоординированно, но независимо друг от друга.

- Какие преимущества получат компании после объединения?

- После сделки у публичной компании "Пятерочка", помимо формата дискаунтер, появится и формат супермаркет с выручкой в прошлом году больше $1 млрд., что обеспечило общую чистую (без учета НДС) выручку за прошлый год на уровне около $2,4 млрд. В этом году выручка компании будет еще больше. Только за первый квартал 2006 года наша выручка больше, чем у большинства наших преследователей за весь прошлый год.

Объединенная компания будет иметь совершенно другой масштаб, другие возможности, в том числе и с точки зрения привлечения финансирования. По мере роста компании доступ к финансовым рынкам будет облегчаться, стоимость финансирования снижаться. И это будет одним из серьезных наших конкурентных преимуществ относительно других. В 2006 году объединенная компания планирует инвестировать в свое развитие около 600 миллионов долларов.

- Какую выручку будет иметь объединенная компания в 2006 году?

- Будучи публичной компанией нам не стоит давать точных прогнозов деятельности в краткосрочной перспективе. Мы можем только говорить, что в планах компании - открытие в течение 2006 года не менее 130 новых дискаунтеров "Пятерочка" и не менее 40 супермаркетов и гипермаркетов "Перекресток".

- Сохраняются ли ранее заявленные планы компаний "Пятерочка" и "Перекресток" по развитию в регионах и странах СНГ?

- "Перекресток" развивается в регионах, в основном, за счет собственных магазинов, а "Пятерочка" - за счет франчайзинговых сетей, наиболее успешные из которых в будущем выкупаются. "Перекресток" активно осваивает европейскую часть России и из новых регионов в этом году планирует выход на новый рынок -Тюмень. В основном же "Перекресток" будет сфокусирован на развитии в тех регионах, где он уже присутствует. Брэнд "Пятерочка" сегодня уже широко представлен с точки зрения географии. Сеть продолжит селективный выкуп франчайзи, а также и дальше будет предоставлять коммерческие концессии в тех регионах, где еще не присутствует. Из стран СНГ, наибольший потенциальный интерес к Украине и Казахстану.

- Объединившись, две компании не только становятся крупнейшим игроком на рынке российского ритейла, но и создают серьезную платформу для консолидации. Ведете ли Вы какие-то переговоры с другими торговыми сетями?

- Мы открыты к диалогу со всеми участниками рынка.

- У вас есть несколько собственных ритейловых проектов. Это продовольственные бутики "Глобус Гурмэ", Fauchon и Hediard, а также магазины у дома "Дейли". Войдут ли эти магазины в новую объединенную компанию?

- Конечно, на сегмент "премиум" многие уже обратили внимание. Например, в этом сегменте уже работает "Азбука вкуса", а пресса сообщила, что "Седьмой континент" объявил о планах перепрофилировать свои гастрономы в центральной части Москвы в премиальный формат. "Столичная Торговая Компания" ("Глобус Гурмэ") является, с моей точки зрения, одним из лидеров в этом формате. Сейчас сеть объединяет уже 5 магазинов, а к концу года их будет уже 10-12. Однако, пока эти бизнесы сравнительно малы, объединенной компании они не интересны.

Если через 2-3 года эти компании будут успешны и вырастут до заметных масштабов, то, возможно, объединенная компания на них и посмотрит. Но пока об этом говорить слишком рано.

- Вы продолжите принимать участие в развитии этих проектов?

- Предполагается, что я стану руководителем объединенной компании. Поэтому, чтобы избежать конфликта интересов и в соответствии с рекомендациями юристов, я планирую в ближайшее время выйти из советов директоров "Столичной Торговой Компании" и "Дейли Фудз". Свой бенефициарный акционерный интерес в этих компаниях я передам в анонимное доверительное управление одному из западных банков.

- Вы также являетесь членом совета директоров авиакомпании "Трансаэро". В этом проекте вы останетесь?

- Да, я планирую остаться. Это не конкурирующий бизнес, поэтому никакой проблемы здесь нет. При этом, по моему мнению, "Трансаэро",одна из лучших авиакомпаний России с блестящим менеджментом и очень хорошими перспективами.

- Давайте вернемся к объединенной компании. Когда будет готова стратегия ее развития?

- Во-первых, мы не планируем, что-то делать впопыхах. Есть такая поговорка, что если что-то сделаешь быстро, но плохо, никто не вспомнит, что это было быстро, но все будут помнить, что было плохо. И, наоборот. Мы должны все сделать хорошо и правильно. Нам необходимо создать корпоративный центр, который будет управлять компанией, при этом, не создавая никаких помех для самостоятельного развития каждого формата. Это не быстрый процесс. На организацию полноценной работы корпоративного центра может потребоваться около года.

- Какой синергетический эффект вы ожидаете от объединения компаний?

- Мы рассчитываем, порядка $85 млн. в 2008 году. Это умеренно пессимистический прогноз. Мы посмотрели на подобные сделки, которые происходили в мире, на те синергетические эффекты, которых компаниям удавалось достигать в течение 2-3 лет после осуществления сделок, взяли усредненное значение от этого параметра. В результате получилось, что при обороте в $6 млрд. в 2008 году мы сможем иметь синергетический эффект в размере около 1,4% от оборота. Цифра носит статистический характер по сопоставимым сделкам. Такой эффект будет получен, во-первых, благодаря увеличению масштаба закупок. Это экономия на некотором улучшении взаимопонимания с поставщиками. Во-вторых, мы будем экономить на стоимости финансирования, получим более легкий доступ к финансовым рынкам. А дальше уже пойдет логистика, информационные технологии. Вот главные составляющие синергии.

- Будут ли консолидированы финансовые отчетности "Пятерочки" и "Перекрестка"?

- Уже с 2006 года компании перейдут на консолидированную отчетность. Вместе с тем аналитикам мы, кончено, будем давать информацию по каждой компании отдельно, чтобы они могли видеть динамику развития каждого формата.

- Рассматривается ли возможность продажи объединенной компании в будущем одному из крупнейших мировых игроков?

- На пресс-конференции, посвященной подписанию сделки, этот вопрос был задан главе "Альфа Групп" Михаилу Фридману. Он сказал, что мы становимся акционерами публичной, быстрорастущей компании, которая, даже будучи лидером, по итогам 2005 года имела всего 2% российского рынка розничной торговли. Это при том, что даже на рынках Восточной Европы компании-лидеры имеют 10-20% рынка. Занимая 10-20% рынка России лет через 10, мы сможем иметь оборот в $20-30 млрд. Это огромные цифры, которые могут поставить нас в один ряд с крупнейшими российскими компаниями. Поэтому планов быстрого выхода из этого бизнеса, насколько я понимаю, нет. Глупо было бы выходить из бизнеса, который растет с такой скоростью. Но при всем этом, конечно, "Альфа Групп" является финансовым инвестором, это бизнес, поэтому все может быть, любые предложения будут обсуждаться.