"Мы вынуждены быть более прозрачными, чем наши конкуренты" - Евгений Касперский

"Лаборатория Касперского" в 2014 году увеличила продажи на глобальном рынке на 7% - до $711 млн. Почему "Лаборатория" отказывается расти быстрее, привлекая инвесторов, о проблемных рынках и о спонсорском контракте с командой "Формулы 1" Ferrari в интервью "Интерфаксу" рассказал основатель и генеральный директор компании Евгений Касперский.

- Евгений Валентинович, три года назад американский инвестфонд General Atlantic вышел из числа акционеров "Лаборатории", поскольку вы не захотели идти на IPO. Но все ваши главные конкуренты - публичные компании: Symantec котируется на NASDAQ, Trend Micro - на Токийской бирже. При этом вы не оставляете намерения подвинуть Trend Micro с третьего места на рынке Endpoint Protection (решения для защиты конечных устройств - ИФ). Вы по-прежнему считаете, что частная компания, практически не привлекающая внешнее финансирование, может на равных конкурировать с игроками, имеющими неограниченное финансирование на фондовом рынке?

- На самом деле, разница между публичной и непубличной компаниями не сильно влияет на успех продуктов, на качество разработки. Важнее эффективность работы, а не публичность или непубличность. Нам не требуются дополнительные финансовые инструменты для развития бизнеса, потому что нам хватает внутреннего финансирования. Компания прибыльная, и хорошо прибыльная. Ипотеку платим исправно.

- Вы говорите о покупке трех зданий под офисы в Москве за счет кредитов, которые в прошлом году рефинансировали, взяв новый синдицированный кредит на $250 млн?

- Да. Дорогая ипотека, но нормально все выплачиваем, вовремя.

Еще одна причина нежелания привлекать финансирование - у нас более скептическое отношение к покупкам, чем у других. За всю историю мы купили один раз (другую компанию - ИФ) - сервис по защите от спама, в 2004 году. Специалистов со стороны - да, брали. Бывали случаи, когда компании прекращали деятельность, мы приглашали к себе народ целыми коллективами.

Мы пару-тройку раз были близки к тому, чтобы купить какую-то компанию, но, к счастью, этого так и не произошло. Мой опыт покупки следующий. Ты покупаешь технологии и персонал. Дальше несколько лет занимает адаптация софта и технологий, потому что они все написаны не по стандартам, которые приняты у нас. Их нужно немножко переделывать. Или сильно переделывать. А специалистов адаптировать.

По проекту "Антиспам" нам пришлось за три года переписать практически все, и примерно половина сотрудников проекта уволилась.

Теперь предполагаем другой сценарий. Мы говорим: будем делать "Антиспам" сами. Нанимаем специалистов, выделяем деньги и через три года получаем то же решение. И какой смысл покупать что-то на стороне?

- При органическом росте вы можете нанять, условно говоря, сто специалистов, а при привлечении на IPO миллиарда долларов. . .

- Тысячу. И компания треснет! Есть риск, что бизнес не сможет переварить такое количество. У нас был случай во время кризиса 2008 года. Одна известная софтверная компания чувствовала себя очень плохо, оттуда люди уходили. И так много их пришло к нам, что мы мораторий объявили на прием сотрудников из этой компании. Это просто становилось опасным. Потому что эти люди несли другую культуру, ценности, вели себя по-другому. А корпоративная культура, ценности - то, что держит нашу компанию вместе.

- А может, это просто ваша особенность как управленца такая - вы не хотите терять личный контроль над ключевыми процессами? Но ведь не может один человек все контролировать в глобальной компании. . .

- Дело совершенно не в контроле. Могу ли я сделать жесткий менеджмент с проверкой всех и вся? Могу. Будет ли компания работать эффективнее? Нет, она будет работать менее эффективно! Потому что план работы и какое-то принуждение, чтобы он выполнялся - это одна история. А когда сотрудник сам хочет делать ту же работу - это совсем другое: он будет выполнять ее эффективнее. Почему у нас получается делать лучшие продукты, почему мы считаемся экспертами номер один в нашей индустрии? Потому что люди у нас так работают. Потому что у нас ценности такие, наши сотрудники гордятся тем, что они делают.

Если привлекать условный миллиард и нанимать условную тысячу человек, будет совсем другая картина. Компот будет без сахара! Да и не компот это вообще будет.

- Вы как-то приводили пример с уникальным руководителем вашего китайского офиса - носителем одновременно и азиатской, и европейской бизнес-культур. Нанять такого человека сложно и дорого, как и открыть офис в другой стране. Будь у вас больше ресурсов, вы бы больше таких уникальных людей нанимали в ключевых странах и росли бы быстрее. Может, вы себя в этом тормозите, не прибегая к внешнему финансированию?

- Очень сложный вопрос. Когда ты нанимаешь очень дорогого человека, нет никакой гарантии, что ты его не уволишь через два года. У нас был период, когда мы активно нанимали менеджмент со стороны. Практически никого сейчас из тех людей не осталось. Неважно, глобальный это рынок или локальный. Были управленцы со стороны с глобальными функциями, были и региональные менеджеры. А когда человек работает у нас десяток лет, и он созрел до нужного состояния для повышения - это работает гораздо более эффективно. Процент сбоев у старых сотрудников, которые продвигаются на новые должности, много меньше, чем в случае, когда ты нанимаешь какую-то звезду, бриллиант, но извне. Звездой он был на предыдущем месте работы. Попадая в другие условия, он и человеком будет другим.

Когда мы ищем человека на позицию топ-менеджера, мы в первую очередь смотрим внутри компании.

- Но число таких сотрудников в любом случае ограничено.

- Вам количество или качество? Да, мы берем людей с рынка. Например, английским офисом руководит человек со стороны. Но "на Европе" - человек изнутри, "на Штатах" - изнутри. В Латинской Америке два человека из трех - изнутри. Они несколько лет проработали в компании на более низких позициях, прежде чем возглавили свои офисы. "На Азии" - человек изнутри. То есть мы стараемся, чтобы люди, которые у нас управляют, имели опыт работы внутри компании.

- Вы по-прежнему, как вы говорили, "бьетесь головой о стену" на японском рынке?

- Продолжаем биться головой о стену!

- Потому что там Trend Micro?

- Нет, не поэтому, они есть и в других странах. Конкурентная среда в разных странах более-менее одинаковая, хотя бывают и уникальные случаи. В других странах у нас все хорошо получается, а в Японии - головой о стену.

- Почему?

- Не знаю! Знал бы - исправил.

- За восемь лет присутствия на японском рынке не удалось узнать, в чем там причина?

- Да! Не узнал. Японцы все-таки по-другому думают. Директор нашего японского офиса прожил в России 17 лет. Говорит по-русски с московским акцентом. Но даже он не в состоянии иногда объяснить некоторые вещи. Например, я только через шесть лет узнал требования к софтверным продуктам в Японии. На нас там были постоянные жалобы - мол, наш софт работает плохо, нестабильно именно в японских конфигурациях. Мы и так и сяк тестировали, даже "Тест-лаб" открыли в Японии, чтобы тестировать на внутренних конфигурациях. И вот, наконец, я понял, в чем причина. В Японии очень много местного самопального софта. При этом японские разработчики игнорируют стандарты Microsoft. Им наплевать на сертификат "Совместимо с Windows". Лепят, как хотят, а в результате - несовместимость с другим софтом. А антивирус - это такое ПО, которое очень глубоко проникает в систему. Что получается? Работает система с "кривым" японским софтом. Мы ставимся сверху. Возникает конфликт. Кто виноват? Новый софт. Шесть лет ушло на то, чтобы понять! Но уже два года идет процесс исправления, есть список японского софта, под который мы должны адаптироваться.

Кроме того, японцы очень неохотно переходят на новые продукты. Почему так? Не знаю, но у меня есть идея. Если японский менеджер по закупке софта решает, что надо перейти на другой бренд, возможно, это означает для него, что он в прошлом совершил ошибку. А для японца это означает личную трагедию. Это заложено в их менталитете - сохранить лицо в любой ситуации. Хотя эту теорию мне японцы не подтвердили.

Вообще, Япония - не единственный проблемный для нас рынок.

- А где еще дела идут непросто?

- В Англии у нас 3-5% рынка, при том, что мы давно там присутствуем. Консервативный рынок. Есть хорошие контракты, нас там знают, но в целом покупают хуже, чем в других странах. Не стал бы называть США проблемным рынком, хотя у нас там небольшая доля, но сам рынок огромный. Там копать и не перекопать.

Зато в Латинской Америке, на Ближнем Востоке, в Западной Европе - все очень хорошо. На первом месте по продажам у нас Европа, на втором - США, на третьем - Россия и рынок СНГ.

- Отношение к России в мире ухудшается. Вы как руководитель глобальной российской компании это на себе чувствуете?

- Не сильно. Чуть больше среднестатистического шума, который был и до того. Год назад было самое тяжелое время, когда задавали много вопросов - что у вас происходит? А сейчас как-то привыкли - конфликт уже полтора года длится.

- Вы же глубоко укоренены на Западе, натовским структурам поставляете софт, недавно договорились с офисом премьер-министра Австралии. . .

- В конце 90-х годов, когда мы начали выходить за рубеж, вопросов вообще не возникало - русская компания, ну и ладно. Были, правда, сомнения в Англии: русские? Софтверная компания? По безопасности? Что это? А, скажем, в США выход в крупный корпоративный сегмент или в госструктуры закрыт или крайне тяжел для любой неамериканской компании, не только для российской. То, что сейчас происходит - это дополнительное негативное влияние. Но это не фатально. Бывали случаи, когда у нас немного задерживались контракты по политическим причинам. Но это задержки на пару недель, два месяца, потом все продолжалось. Три недели назад подписали австралийский контракт, а на днях обновили очень крупный военный контракт в Европе. Огромный. Но мы не говорим, где это.

- В прошлом году вы вывели на рынок новый продукт, фактически новое направление запустили - защиту от DDoS-атак. Оправдались ли ваши ожидания от этого решения?

- Оправдались. Проект интересен по двум причинам. Во-первых, коммерчески. Во-вторых, это сигнал для самой компании, ее сотрудникам - мы можем делать другие решения. Мы будем диверсифицироваться. Не будем стоять на одном endpoint'е, будем делать новое и новое.

У проекта есть специфика, которая не дает возможность развивать его по всему миру. Для него требуется местная хостинговая инфраструктура. Над этим и работаем - в России, Европе, на Ближнем Востоке, в Латинской Америке. Потом будет, к слову, Япония.

- Достигнуты ли договоренности с европейскими дата-центрами, которые будут обслуживать трафик клиентов из Европы?

- Да, у нас там есть уже коммерческие клиенты, по общему ощущению - все довольны.

- Европейские госструктуры есть среди клиентов, использующих анти-DDoS?

- Наше присутствие в разных регионах имеет разные уровни. В Европе мы подошли к уровню крупных корпоративных заказчиков, включая военных. В других регионах такого пока нет. Но мы в Европу пришли в 1996 году, раньше, чем на другие рынки. Так что все это вопрос времени. Крупные клиенты - это самый консервативный рынок. Решения принимают долго. Но, если принимают, то уже и не меняют. Другой пример - Австралия, мы пришли туда в 2005 году, а через десять лет дошли до уровня премьер-министра.

- Это при том, что австралийские лидеры очень резкие заявления делали в адрес президента России Владимира Путина. Удивительно, что австралийский премьер-министр решил довериться русской компании.

- Это не его решение, конечно, а его служб. Но это еще одно доказательство - мы заслужили! Мы вынуждены быть гораздо более прозрачными, чем наши конкуренты, потому что по умолчанию нам не верят.

- Какие новые направления будут запущены после анти-DDoS на глобальном рынке?

- Они в основном в сфере услуг. Мы уже предоставляем услуги в области обучения: тренинги для персонала, обучение IT-специалистов, студентов. Бывают заказы на аудит безопасности корпоративных систем. Мы пока не можем это предоставлять как зрелый сервис, но мы это направление будем расширять. Не во всех странах, но предоставляем услуги по расследованию киберинцидентов. Наш главный бизнес - по-прежнему защита конечных устройств пользователей и всякие защитные фильтры, которые мы ставим на трафик на endpoint'ы. А вокруг них возникают новые слои, которые связаны с этим - те же расследования и обучение. Не так давно разработали решения в области безопасности на уровне "клиент-сервер", защиту от шпионских таргетированных атак.

- А можно ли ожидать, что в традиционной области - защите endpoint'ов - появятся такие же прорывные технологии, как в шестой версии Kaspersky Anti-Virus, с которой вы и на рынке десять лет назад прорыв совершили?

- Да, шестая версия была революцией, почему нет революций после нее? Мы тогда научились делать продукт, который можно апгрейдить, наполнять новым функционалом. Эта идея продолжает жить, позволяя развивать решение без особых переделок архитектуры.

Но если говорить про потребительский продукт, каждый год выходит новая версия, у корпоративных продуктов - раз в два года. В каждой очередной версии у нас есть технология, которой раньше не было. Например, облачные сервисы, поведенческий анализ, технологии защиты от "модных" сейчас программ-блокеров, которые все блокируют у пользователя - и привет.

- У вас спонсорский контракт с командой "Формулы 1" Ferrari, на азиатских рынках лицом бренда был Джеки Чан, вы, наконец, спонсировали экспедицию лыжниц из бесснежных стран в Антарктиду. Что из перечисленного доказало свою эффективность?

- Очень сложно оценить эффективность подобных вложений, здесь важнее критерий "понравилось - не понравилось". Так вот, лыжницы понравились, и с Джеки Чаном здорово получилось. Многие считают, что мы повесили наш логотип на гоночные болиды Ferrari и это "наше все". Да, бренд компании в телевизионной трансляции узнаваем. Лучше всего видно на "короне" - когда показывают кадры с камеры, установленной перед пилотом, и наш логотип на шлеме виден изумительно. Но это далеко не самое главное. Для нас Гран-при "Формулы-1" - не покатушки, а бизнес-мероприятие, на которое мы возим партнеров, клиентов, устраиваем там встречи. Это повод, чтобы встретится, пообщаться. К тому же в экосистеме "Формулы-1" огромное количество самых разных компаний, которые друг с другом разговаривают, а мы с ними. Это бизнес-площадка, и она работает для нас очень эффективно.

А ведь когда мы начинали спонсировать Ferrari, весь наш менеджмент был против. Никто не понимал, зачем. Но один из менеджеров меня убедил: "Давай попробуем. Очень дорого, игра совершенно непонятная, но пробовать надо". Когда мы пришли к Ferrari, они нам сказали: "Возьмите минимальный контракт. Если не понравится, через год выйдете с минимальными потерями. Понравится - увеличите". Мы в течение последних пяти лет увеличивали.

- Что дальше?

- Есть потрясающий проект в разработке, он больше даже социальный. Но я рассказывать пока не буду.

- Сколько процентов от оборота вы тратите на продвижение?

- У нас нет такого норматива. Когда планируется бюджет на следующий год, все отталкивается от потребностей в активностях. К тому же все прочие направления продвижения не такие дорогие, как контракт с Ferrari. Ferrari - это отдельная статья в бюджете. У нас на самом деле очень большая статья расходов на конференции для партнеров. Но если все расходы на продвижение суммировать, то получится ниже среднего уровня в IT-индустрии.

- Вы добровольно ведете аккаунты в соцсетях или пиар-служба настаивает?

- Я начал писать отчеты о своих путешествиях в 1999 году. Мне тогда надоели бесконечные вопросы - где я был и что видел. Я написал отчет, и с картинками выложил его в сети. И на очередной вопрос отвечал - читай, все выложено. Потом стал делать это регулярно. Потом у всего этого появился фан-клуб - в старорежимном формате форума. Это был по сути блог. Когда наступила эпоха Social Media, я уже фактически был там. Так что никто меня не заставляет. Это как-то естественно.

Правда, у меня не всегда хватает времени, чтобы самому все публиковать. Иногда я набрасываю текст, беру картинку у кого-то с профессиональной камерой и отправляю людям, которые это публикуют. Но если вы видите, как в моем аккаунте отвечают на вопрос - скорее всего, это я.