Глава "Тинькофф страхования": неизбежность онлайн - один из главных уроков пандемии

СК "Тинькофф страхование", по данным ЦБ РФ, за последние три года поднялась в рэнкинге страховщиков с 43-го на 16-е место по сборам в целом по рынку и достигла 10-й строчки без учета страховщиков жизни. В прошлом году компания собрала рекордный для нее объем премий в размере 16,4 млрд рублей, нарастив сборы в 2,2 раза по сравнению с 2018 годом. В 2020 году рост продолжился, несмотря на закрытие некоторых каналов продаж из-за коронавируса.

Об основных уроках пандемии, особенностях конкуренции и факторах роста в интервью "Интерфаксу" рассказал гендиректор "Тинькофф страхования" Иван Мироненко.

- Путь наверх компания проделала быстро. За счет чего?

- Компания была создана в 2013 году как независимый страховщик (на базе СК "Москва", купленной у "АльфаСтрахования"). Мы работали автономно от банка и фокусировались на привлечении внешних клиентов. Со временем концепция изменилась, "Тинькофф" начал активно создавать собственную экосистему, в которую интегрировалось и страхование. Решение было правильным, оно придало мощный импульс развитию компании и сейчас позволяет нам быстро расти вместе с остальными сервисами экосистемы.

Технологии дали компании очень много, они позволили нашим клиентам совершать удобные покупки страховых полисов как в партнерских, так и в прямых каналах продаж. В 2016 году мы приняли решение разработать свою b2b-платформу - простой и понятный инструмент для партнеров, которые могли там завести свой личный кабинет и настроить процесс выдачи полисов конечным пользователям. Эта платформа в итоге очень хорошо взлетела и показала себя.

Кроме того, не будем отрицать, что существовал и эффект низкой базы.

- На сегодняшний день у вас основной сегмент и драйвер роста - это моторные виды страхования: ОСАГО и каско?

- Наш драйвер роста - всё. И автострахование, и страхование имущества, а также страхование от несчастных случаев. Во всем стараемся развиваться по своим стратегиям и планам.

- В первом квартале 2020 года сборы компании по страхованию имущества физлиц выросли в 11 раз, до 237 млн рублей. Чем вызван такой рост?

- Летом 2019 года в Тинькофф банке началась выдача кредитов наличными под залог недвижимости. В рамках закона об ипотечном кредитовании страхование предмета залога, то есть недвижимости, является обязательным. Этот банковский продукт очень популярный, и совместная программа с банком помогла нам вырасти.

- Получается, вы растете за счет клиентов банка?

- Это эффект экосистемы. Приходят клиенты в банк, и у них появляется мотивация купить страховку. И также мы приводим в банк новых клиентов через автосалоны.

- Как развивался дилерский канал продаж?

- Мы увидели, что очень сильно страдала технологичность взаимоотношений страховой компании и дилера. Мы эту проблему решили, создав специальную b2b-платформу, которая облегчила ряд процессов для дилеров. Именно это и позволило нам вырасти. Понятно, что дальше мы упрёмся в потолок и придётся конкурировать на таких "общих" условиях, как загрузка, комиссия, тарифы и так далее. Здесь ничего нового не придумаешь.

Сейчас команда "Тинькофф" дорабатывает технологическую платформу, в ней будут представлены разные финансовые услуги, включая автокредит, кредит на потребительские цели от разных банков и страхование от нескольких страховщиков. Она упростит и ускорит оформление таких услуг.

- У регулятора такой быстрый рост бизнеса не вызывает вопросов? Ведь вместе с премиями растут и риски.

- Мы ведем с ЦБ активный диалог, с регулятором постоянно в рабочем порядке обсуждаем нашу стратегию развития и отдельные операционные вопросы. Могу сказать, что регулятор довольно глубоко погружён в наши планы, поэтому у нас нет проблем с оценкой наших рисков.

- Весной 2019 года вы впервые начали работать со страховыми агентами. С чем связано это решение и насколько оно оказалось успешным?

- Мы решили тестировать разные каналы: прямой - это продажи через сайт или мобильное приложение, брокерский, дилерский, агрегаторы. Агентский - последний, который мы тоже хотели попробовать, предложив агентам нашу платформу, через которую они могли бы выписывать полисы каско или ВЗР (страхование выезжающих за рубеж - прим. ИФ), например. Мы первыми предложили агентам IT-решение, которое избавило их от документооборота и помогло сосредоточиться на их главной функции: привлечении клиента и выдачи ему полиса.

Агенты классических страховщиков выписывали полис вручную, принимали деньги от клиента и затем эту страховую премию и второй экземпляр полиса передавали в компанию. У нас агент вбивает в систему условия договора, если клиент с ними согласен, то ему приходит ссылка на оплату, после чего на почту или в приложение приходит и сам полис с подписью и печатью "Тинькофф страхования". Компании за счет этого могут снизить дебиторскую задолженность и расходы на кассовое обслуживание.

После того, как на законодательном уровне разрешили агентирование при заключении полисов онлайн, наша платформа окончательно сняла проблему передачи бланков строгой отчетности в страховании ОСАГО.

- Сколько у вас сегодня работает агентов?

- В конце прошлого года их было около 5 тысяч. Мы планируем и дальше развивать это направление.

- Как пандемия отразилась на вашей компании? Как вы видите ситуацию в целом по рынку страхования?

- Коронавирус внес серьезные изменения в работу всей отрасли. Для рынка страхования год будет очень тяжелым, если говорить про розницу, а не корпоративный сегмент. Сейчас дилеры еще пока продают автомобили, но это отложенный спрос. Дальше никто не знает, что будет. Понятно, что падение платежеспособности населения с неким отложенным эффектом даст о себе знать.

Во время самоизоляции люди продолжили использовать автомобили, и те клиенты, у кого возникла потребность в полисах, активно пошли в прямой канал продаж, поскольку дилерские центры были закрыты. Для многих это был первый опыт, и, я думаю, пандемия будет толчком, раскачкой для прямого канала, который в целом по рынку масштабируется очень тяжело.

Что касается работы сотрудников, то мы на 100% перешли на "удаленку". Пока планируем работать из дома до сентября. Дальше будем решать в группе, как поступить с точки зрения офисных помещений, эпидемиологической обстановки, требований Роспотребнадзора и других факторов.

- Вы планируете вернуть в офисы всех, кто там работал?

- Политика работы в офисе уже пересматривается в группе. Во время карантина мы очень оперативно настроили все IT-системы так, что абсолютно любой сотрудник мог комфортно работать из дома. Многим сотрудникам понравилась "удаленка", эффективность не упала, а в некоторых случаях даже выросла. Мы сохраним гибкий формат, а офис станет скорее местом встречи и обмена идеями. В "Тинькофф страховании" работает 600 человек, скорее всего, в офис вернется только половина, и то не единовременно, а постепенно.

- А что будет с высвободившимися офисными площадями, вы переедете в здание поменьше или будете сдавать их в аренду?

- Мы не сокращаем офисные площади, наоборот, в начале лета группа заключила сделку по аренде новой штаб-квартиры на Грузинском Валу, куда планируем переезжать в 2023 году. Поскольку группа пересмотрела концепцию пребывания в офисе в пользу гибкого формата, то и функция самого офисного пространства была пересмотрена. Отказываться сейчас от нынешних площадей в БЦ "Водный" и других офисах тоже планов нет.

Что касается планов не возвращать 100% сотрудников в офис, то тут речь идет скорее о формате "удаленка-офис", когда человек может часть времени работать удаленно, а часть - в офисе, где будет общаться и встречаться с коллегами. Для каждого сотрудника и каждой команды мы будем подбирать индивидуальные графики.

- Были ли скорректированы ваши планы развития на ближайшее будущее?

- Внутри компании мы пересмотрели приоритетность проектов. Определили те, которые нас будут развивать, остальные приостановили. Например, было очевидно, что продажи страховок ВЗР на 2-3 месяца упадут и туда бессмысленно тратить ресурсы. Раньше мы собирали в этом сегменте около 30-40 млн рублей в месяц премий. Не такая большая доля в портфеле, так как мы не работаем с туроператорами. Мы только начали развивать этот продукт, сотрудничать с визовыми центрами, и вот коронавирус врезал. Как только туротрасль восстановится, мы снова перераспределим ресурсы.

- Куда были перелиты средства?

- Мы рассматривали около 100-150 проектов. Мы были убеждены, что нужно инвестировать в онлайн-урегулирование страховых случаев, в развитие экосистемы. Также мы развиваем и инвестируем деньги в автострахование, так как видим потенциал роста каско и ОСАГО с учетом принятия закона об индивидуализации тарифов и других законодательных изменений.

- Вы не стали запускать продажи страховок от коронавируса. Почему?

- Нам казалось, что это история больше про хайп. Во-первых, объем риска было сложно просчитать, а делать невыплатной продукт - не наш путь. Кроме того, непонятно, сколько времени бы продлился спрос на этот продукт. Риски было спрогнозировать сложно. Многие компании сделали это корпоративной страховкой, но мы в этом сегменте просто не присутствуем.

- Какие у вас показатели по итогам первого полугодия? Было ли падение?

- Нет, в первом полугодии мы приросли на 30% относительно периода к периоду - сборы составили 9 млрд рублей. Выплаты в целом остались на уровне 20% относительной премий. В портфеле доля моторных видов (каско и ОСАГО) по итогам первого полугодия 2020 года снизилась год к году и составила 26%.

- Рассматриваете ли вы возможность покупки страховщика жизни в ближайшей перспективе?

- Нет. Мы всегда понимали, за счет чего растет рынок страхования жизни в России и что в какой-то момент он остановится. Если серьезно развивать этот продукт в нашей стране, то это должно решить пенсионную проблему, но я не вижу, чтобы пока это работало. Страхование жизни - это длинные деньги, выгодные экономике, это инвестиции. Я понимаю, что в нашей стране история перехода от советской модели к капиталистической наложила свой отпечаток на отношение людей к банковской и страховой системам. Но я считаю, что в этом направлении надо работать.

- Каких результатов вы ждете к концу года?

- По сборам мы планируем подрасти. Сейчас рынок автострахования в нашей компании восстановился. Рынок ВЗР также оживился, но не восстановился до "коронакризисного" уровня. Согласно проекту Tinkoff CoronaIndex, индекс потребительской активности растет, но, скорее всего, это отложенный эффект, и как долго это будет продолжаться - неизвестно.

К сожалению, культура страхования в России не сильно развита. Первое, что мы страхуем, это свою машину, а не жизнь и дом. Это проблема. Но тут все упирается в платежеспособность. Если люди не готовы купить страховку квартиры за 10 тыс. рублей при зарплатах 15-20 тыс. рублей, то это понятно.

Я думаю, рынок может частично восстановиться к 2021 году. Опять же, надо смотреть структуру внутри разных страховщиков. Например, если у страховой компании сборы по корпоративному страхованию замещают все остальное - да, вероятно, она вырастет. Ритейл провалится, автострахование каско уже провалилось. Да и в целом рынок страхования за последние 3-4 года вырос не сильно. Драйвером роста был сегмент страхования жизни с его проблемами. Все остальное сохраняется на тех же уровнях. Это такой "кровавый океанчик", где все борются со всеми.

- Повлияли ли как-то на вашу компанию новости о болезни Олега Тинькова?

- Нет, кроме того, что мы все переживаем за Олега и желаем ему скорейшего выздоровления. С точки зрения процессов управления не повлияло.

- В марте "Деловая Россия" заявила, что глава ассоциации обратился в ЦБ с просьбой не допустить банкротства "Тинькофф страхования". Что это было, на ваш взгляд?

- Мне кажется, это какие-то информационные войны, или непонимание ситуации, или что-то еще. Если посмотреть на наши финансовые показатели и отчетность группы, о каком банкротстве можно говорить?

- Какие уроки, на ваш взгляд, страховой рынок извлечет из ситуации с пандемией?

- Неизбежность онлайна - один из самых главных уроков пандемии. Мы смогли организовать процессы урегулирования по добровольным видам страхования полностью онлайн в удобном для клиентов формате. Однако в силу законодательных ограничений по ОСАГО некоторые документы все же необходимы страховой компании именно в бумажном виде. Например, справки ГИБДД или заявление на получение возмещения. Именно во время пандемии стало очевидно, что нужно менять процессы заключения, изменения договоров и урегулирования убытков, переводить их полностью в онлайн. Законодательно мы не можем принимать юридически значимые заявления клиентов по ОСАГО через сайт или мобильное приложение. Это не просто архаизм, получается, что система вынуждала клиентов нарушать режим самоизоляции, чтобы получить услугу по страхованию.

Нужно создать условия, чтобы клиенты из дома могли спокойно через чат или колл-центр скинуть страховщикам документы со своей электронной подписью для урегулирования, а те бы уже завели все данные, проконсультировали, без очередей и походов в офис. Банки это уже давно доказали, и думаю, что страховые тоже сделают так.

Регулятор достаточно хорошо отреагировал в этот кризис. ЦБ разработал ряд послаблений для отрасли, задавал много вопросов. Мы описали проблемы, почему пока полностью сделать урегулирование онлайн невозможно. Перевод процессов в дистанционный формат - задача, которую нужно решать всем игрокам рынка сообща.

Вместе с этим еще бы нужно законодательно убрать требование по филиалам. Сейчас если я хочу заниматься ОСАГО, то у меня должен быть филиал в каждом регионе. Закон писался в 2003 году, но в текущей ситуации это глупость, потому что онлайн-проекты доказали свою состоятельность, филиалы - это уже атавизм. Чтобы продавать ОСАГО в регионах, не имея офиса, ты должен платить мзду страховщику, который является твоим представителем. Я думаю, нерадивый страховщик и в онлайне, и в офлайне будет вести себя одинаково и наличие офиса не решает проблему.

Диагностические карты тоже нужно отвязывать от покупки полиса ОСАГО. Это серьезно ограничивает продажи в онлайне. Абсолютная дискриминация между онлайн и офлайн - это трехдневная франшиза. Если человек, у которого через 2-3 дня заканчивается диагностическая карта и он хочет купить полис здесь и сейчас в онлайне, то он в любом случае вынужден ждать 3 дня, пока его полис вступит в силу. В офлайне этот вопрос можно решить разными способами, а если офис, например, уже закрыт, то как действовать клиенту - непонятно. Если кто-то хочет из страховщиков применять франшизу, пусть применяет, но эта история должна быть добровольной.

- Некоторые компании боятся, что тотальная миграция в онлайн вызовет рост мошенничества. Что вы думаете?

- Мошенничество всегда может вырасти. Это не значит, что надо людей заставлять бумажки подписывать, надо работать над этим, придумывать, как бороться с мошенничеством.

- Ожидаете ли вы прихода иностранных страховщиков в следующем году, когда выйдет закон о возможности открытия их филиалов в России?

- Эта дискуссия внутри страхового сообщества идет, конечно. Есть опасения, что к нам придут китайские страховщики, но мне кажется, что им это не сильно интересно, потому что по их меркам наш рынок небольшой.

Никого из западных страховщиков, пришедших к нам в 2006-2012 годах, практически не осталось, за исключением Allianz, и то компания представляет в основном интересы группы на территории России. Рынок у нас очень специфический с учетом ОСАГО и всех процессов, взаимоотношений.

- Во время пандемии европейские страховщики, как и российские, сразу сообщили, что не будут покрывать убытки клиентов из-за приостановки деятельности и отмены мероприятий. Пандемия в большинстве случаев является исключением по полисам. Однако они пожертвовали миллионы евро в фонды солидарности по борьбе с кризисом, пошли на ряд уступок клиентам. Российские страховщики в благотворительности если и участвовали, то очень слабо. Как вы думаете, почему?

- Российские страховые компании очень тяжело друг с другом договариваются. Есть вопросы, по которым они быстро консолидируется, но в целом нет. Первый основной фактор - отрасль достаточно небольшая, если мы сравниваем с объемами европейскими и мировыми, у нас рынок гораздо меньше. Во-вторых, жестко конкурентная среда, так как маржинальность на рынке невысокая. Все друг другу адские конкуренты. Я думаю, что на площадке ВСС могла бы какая-то такая идея прозвучать, но не прозвучала. Может, никто просто не подумал, может, просто человеческий фактор: все были настолько в своих заботах, что не до этого. Мы, в свою очередь, внесли свой вклад в благотворительность в рамках всей группы.