Растут обе сети, значит, теряет кто-то другой - CEO группы "М.Видео - Эльдорадо"

Слияние ритейлеров бытовой техники и электроники "М.Видео" и "Эльдорадо", произошедшее после покупки компаний группой "Сафмар", привело к появлению в России игрока, вошедшего в десятку крупнейших на мировом рынке. О механизме интеграции, планах объединенной компании и о том, как магазины "М.Видео" и "Эльдорадо" работают стена к стене, рассказал в интервью "Интерфаксу" CEO группы Энрике Фернандес.

- О том, что "М.Видео" покупает "Эльдорадо" у "Сафмара" было объявлено в марте, сделка закрыта в апреле. На какой стадии сейчас находится процесс объединения "М.Видео" и "Эльдорадо"? Какие функции уже объединены, что предстоит сделать?

- Последовательность наших шагов была такова. Первое, что мы сделали, - мы определили модель интеграции. Мы понимали, что перед нами стоит вызов, достаточно уникальный даже по меркам международного рынка: нам предстояло провести слияние двух очень похожих компаний. С одной стороны, это дает преимущество с точки зрения большей синергии. С другой стороны, есть риски дублирования ценностного предложения (client value proposition, CVP - ИФ) и каннибализации. Учитывая это, мы создали модель интеграции, которую назвали "1-1-2", что значит: одно юридическое лицо, единая операционная бизнес-модель и два бренда - "М.Видео" и "Эльдорадо". Сравнив две компании, мы убедились, что бизнес-модель "М.Видео" более эффективна и успешна, и приняли решение строить стратегию группы на ее основе. Единая операционная модель - это то, как мы управляем ассортиментом, промо-акциями, цепочкой поставок, рабочим капиталом.

Это был важнейший первый шаг: определить стратегию интеграции и общего бизнеса. На втором этапе важно было понять, какая структура компании будет эффективна для нашей стратегии. Мы создали единую организационную структуру, в рамках которой развиваются две ритейл-сети со своими продажами, маркетингом и e-commerce. Есть бренд "М.Видео" со своим CVP и есть бренд "Эльдорадо" со своим CVP. А с учетом того, что нашим главным драйвером роста являются онлайн-продажи, каждый бренд должен иметь и собственную операционную модель онлайн-бизнеса. Все остальные функции были централизованы.

Параллельно мы работали над дифференциацией CVP двух брендов. В прошлом "М.Видео" и "Эльдорадо" конкурировали друг с другом, боролись за одних и тех же покупателей, локации, использовали схожие инструменты для того, чтобы заполучить клиентов. Необходимо было определить ценностное предложение двух брендов, чтобы в конце концов получить доступ к более широкой аудитории. В рамках этого третьего этапа мы создали то, что называем стратегией двух брендов - dual-brand strategy. Ключевым брендом стал "М.Видео", бренд "Эльдорадо" будет идти туда, где "М.Видео" не представлен - с точки зрения доступа к новым покупателям, продуктовых и ценовых сегментов, регионального покрытия.

Как показывает мировой опыт, 70% слияний оказываются неудачными. С нашей точки зрения, это происходит потому, что при слиянии не удается создать дополнительную стоимость бизнеса. Мы считаем, что нашли свою эффективную стратегию, и планируем попасть в 30% успешных кейсов.

Сейчас нам осталось два шага, которые можно назвать техническими. До конца первого квартала 2019 года мы планируем сформировать единую IT-систему и создать единое юрлицо.

- Какие статьи затрат останутся в ведении управленческих команд двух сетей?

- Финансовая и коммерческая функции были централизованы первыми. Таким образом, объединённое финансовое подразделение контролирует бюджет группы в целом, включая и головной офис, и розничные сети. При этом мы создали прозрачную систему распределения затрат, матрицу принятия решений: все решения, связанные с расходами и инвестициями двух сетей, согласовываются и с ними, и с ключевыми бэк-офисными функциями. В новой реальности, когда огромное значение получили омниканальность и e-commerce, бизнес стал сложнее - сейчас очень мало решений принимается отдельными менеджерами.

- Насколько ассортимент двух сетей будет отличаться? Можно ли выделить товарные категории - лидеры роста, которые отличаются в двух сетях?

- Сейчас у покупателей есть доступ ко всему, что может предложить рынок, поэтому дифференциация ассортимента сама по себе не создает ценности бренду. Конечно, у "М.Видео" будет фокус на ценовые сегменты выше среднего и премиальный. Но дело не в том, что продавать, - дело в том, как продавать. Потому что купить телевизор премиального бренда, представленный в магазинах "М.Видео", можно и в онлайн-магазине "Эльдорадо". "М.Видео" создает экосистему - например, берем премиальный ассортимент и предлагаем дополнительные сервисы, гарантию, страховку, цифровой контент. Sony PlayStation - это коробка, которая продаётся везде. Почему у "М.Видео" 40% доли рынка в этом сегменте? Потому что в "М.Видео" выстроена экосистема для геймеров - очень специфичной категории покупателей. "Эльдорадо" сфокусирован на товарах для повседневных нужд. 20-30% ассортимента сетей будет отличаться за счёт эксклюзивных предложений, но эта разница не главное, главное - как продавать и общаться с клиентами.

- Насколько заметно влияние каннибализации на показатели группы? Можете ли привести в пример локации, где "М.Видео" и "Эльдорадо" расположены рядом - какие результаты они показывают?

- Каннибализация - это то, что объективно существует на рынке. Человек, планирующий купить стиральную машину, купит только одну машину, не две. Перетекание клиентов есть и внутри группы, но в первом полугодии, к примеру, обе сети росли двузначными темпами, наши продажи увеличились на 16%, в то время как рынок рос на 14,7% . Это говорит о том, что эффект от каннибализации компенсируется расширением базы покупателей и ростом конверсии. У нас есть шесть-семь локаций, где магазины "М.Видео" и "Эльдорадо" расположены рядом, стена к стене. Везде показатели обоих брендов растут, причем рост выше по сравнению с динамикой магазинов, расположенных в тех же городах, но далеко друг от друга. Когда два магазина расположены рядом, средняя конверсия трафика намного выше. Да, покупатель приобретет только одну стиральную машину, но вероятность того, что он сделает это в "М.Видео" либо в "Эльдорадо" намного больше, если магазины расположены рядом.

- Как отличается средний чек в "М.Видео" и в "Эльдорадо"? Группа наращивает продажи за счет увеличения среднего чека и трафика - или есть главный драйвер? Обе сети демонстрируют рост?

- В "М.Видео" размер среднего чека составляет 8-9 тыс. рублей, в "Эльдорадо" - 6-7 тыс. рублей. В первом полугодии в обеих сетях росли трафик, конверсия, количество единиц товара в чеке и размер среднего чека. Исторически "М.Видео" наращивал эти показатели на фоне падения у основного конкурента. Теперь рост происходит в обеих сетях. Это значит, что теряет кто-то другой.

- С учетом того, что "М.Видео" всегда была компанией, которая управлялась собственником, как изменились принципы управления группой? Поменялся ли механизм принятия ключевых решений?

- Александр Тынкован - основатель компании, который был ее основным акционером, президентом и CEO, и, конечно, его роль в "М.Видео" была и остаётся ключевой. Но он всегда придерживался позиции, что менеджмент должен нести ответственность за развитие бизнеса, и это было понятно всей команде. Я занял пост CEO в 2016 году - то есть задолго до интеграции "Эльдорадо" операционное управление бизнесом перешло к команде профессиональных менеджеров, это гарантирует долгосрочное развитие и устойчивость компании. Поэтому с приходом нового акционера с точки зрения управления ничего не изменилось. Бизнес стал больше, поэтому в рамках объединенной компании в дополнение к совету директоров мы создали правление, которое возглавляет Александр Тынкован. Правление является партнёром, консультантом менеджмента в принятии стратегических решений и подготовке важных вопросов для совета директоров. Помимо Александра в правление вошли сооснователь "М.Видео" Павел Бреев, Билан Ужахов, представляющий группу "Сафмар", CFO группы Екатерина Соколова и я.

- Есть ли в планах запуск программы премирования для менеджмента, к каким KPI она будет привязана?

- В "М.Видео" была программа LTI, она естественным образом завершилась после появления нового акционера. Мы планируем принять новую программу в этом году, поскольку уже ясна стратегия группы, ее организационная структура. Подход будет тем же, что и прежде. Наша цель - построить долгосрочную прибыльную модель бизнеса. Соответственно, программа будет привязана к двум стратегическим показателям - доле рынка и EBITDA. Мы не ставим задачу взрывного роста выручки, условно, за два года, нет задачи сокращать персонал, нерационально закрывать магазины или, напротив, наращивать сеть как можно быстрее. Цель группы - создать долгосрочную устойчивую модель, чтобы занять определенную долю рынка и при этом сохранить рентабельность. Сейчас есть ряд категорий, где наша доля ниже, чем рыночная доля компании в целом.

- Будет ли компания выкупать акции с биржи для новой программы?

- Программа может быть основана на вознаграждении акциями, фантомными акциями, денежными выплатами. Решение еще не принято, мы находимся в процессе и планируем принять его в этом году. Вариант покупки акций не исключён, но это не единственный возможный сценарий.

- Какую динамику рынка бытовой техники и электроники ожидаете в этом году? Как будет развиваться рынок в ближайшие годы - с учетом турбулентности в экономике?

- Рынок показывает очень позитивную динамику, в первом полугодии его рост составил около 15%. Я бы выделил три драйвера рост рынка. Первый - это развитие онлайн-продаж, что крайне важно для нас, поскольку это драйвер роста, заложенный и в нашей бизнес-модели. При этом "М.Видео" растёт в три раза выше, чем рынок. 75% наших онлайн-продаж приходится на самовывоз из магазинов. Я считаю, что это повод закончить споры об эффективности омниканальной бизнес-модели - она успешна.

Второй драйвер - это digital-сегмент рынка: смартфоны, ноутбуки, гейминг и другие цифровые категории, которые растут быстрее, чем рынок в целом. Группа "М.Видео-Эльдорадо" опережает в этом сегменте динамику рынка вдвое. Третий элемент - это рост среднего чека, причем он происходит не за счет повышения цен. Он обусловлен ростом спроса на более премиальный ассортимент, а также тем, что покупатели готовы больше платить за сервисы и контент. Им больше не интересно просто покупать дешевый товар - они ищут лучшее предложения с точки зрения сервиса, с точки зрения того, что мы называем экосистемой.

Динамика рынка будет зависеть, в том числе, от макроэкономических факторов. Но мы не ожидаем фундаментальных изменений. По нашей оценке, во втором полугодии темпы роста будут более скромными на фоне высокой базы второго полугодия прошлого года, но в целом позитивная динамика продолжится.

Делать долгосрочные прогнозы сложнее. Конечно, все, что происходит - нерешённость вопроса с пошлинами по трансграничной торговле, курсовые колебания, - не позитивно для рынка, добавляет ему волатильности. Мы построили бизнес-модель, которая показывает очень хорошие результаты на стабильном рынке. При этом опыт "М.Видео" показывает, что когда спрос стагнирует или падает, компания продолжает показывать динамику лучше рынка. Так что если рост рынка прекратится, мы рискуем меньше, чем остальные игроки, потому что у нас есть сильный бренд и лояльная база покупателей.

- Какую динамику показывает онлайн-сегмент рынка?

- В первом полугодии онлайн-сегмент вырос на 24% -несколько ниже, чем в прошлом году, но двузначные темпы роста сохранились. Группа "М.Видео-Эльдорадо" нарастила продажи на 40%. При этом продажи онлайн-клиентам становятся значимой частью выручки традиционных магазинов. Сейчас в сети "М.Видео" есть 150 магазинов, где 25% выручки приходится на покупки клиентов, приехавших в магазин, чтобы забрать заказанное онлайн.

В целом причина сильных результатов сейчас - в решениях, принятых три года назад в рамках цифровой трансформации бизнеса. Например, тогда мы запустили новый проект m_mobile - зоны для продажи цифровых товаров внутри магазинов "М.Видео". Мы считаем, что в этом формате у нас нет конкурентов в России, потому что телеком-операторы фокусируются только на смартфонах. Мы на одной площадке продаем смартфоны, игровые приставки, гаджеты, связанные с ними сервисы, а также тарифы всех четырех операторов. Но m_mobile зависел от трафика "М.Видео", и мы приняли решение открыть отдельно стоящие магазины. Сейчас их три, и они показывают превосходные результаты. К сентябрю мы планируем принять решение о расширении сети. Мы хотим создать третью сеть, которая будет специализироваться на всех цифровых категориях, в дополнение в "М.Видео" и "Эльдорадо".

В долгосрочной перспективе мы видим рыночный потенциал для приблизительно 150 магазинов такого формата. Наша цель - стать крупнейшим по выручке игроком в телеком-сегменте.

- Сколько магазинов "М.Видео" и "Эльдорадо" планируете открыть?

- Сейчас, после определения общей стратегии группы до 2022 года, которая включает и стратегию развития розницы, мы финализируем планы по экспансии. Потенциально мы видим возможность открыть в традиционном формате 150-200 магазинов в ближайшие три года (в 2019-2021 годах). В этом году мы откроем 50-60 магазинов "М.Видео" и "Эльдорадо", к концу года общее количество магазинов в группе приблизится к 900.

Сейчас у нас 26% рынка, стремимся к 30% плюс. В оставшихся 70% консолидация продолжится. Кроме того, ситуация зависит от того, что будет с сотовой розницей, где сейчас тоже происходит объединение. Также стоит учитывать рынок торговых центров, который сейчас почти не развивается. Поэтому мы и приняли решение о покупке российских магазинов Media Markt. Если сделка состоится, мы получим 42 премиальные площадки. Их предложение сейчас сильно ограничено, а в некоторых городах их нет вообще. В этих локациях мы можем открыть 50-60 магазинов "М.Видео" и "Эльдорадо" и сейчас думаем, как эффективнее конвертировать трафик Media Markt, привлечь к нам их клиентов.

- Какой размер капитальных затрат будет у группы?

- Исторически CAPEX "М.Видео" составлял 4-5 млрд рублей в год. В 2018 году капзатраты группы, то есть на две розничные сети с учётом интеграции, составят порядка 7 млрд рублей, это без учёта ребрендинга магазинов Media Markt. Это позволит нам открыть около 50-60 магазинов и заложить базу для экспансии на ближайшие годы. Мы ожидаем, что уровень CAPEX в ближайшие годы останется стабильным, в районе 7 млрд рублей, планов увеличивать его нет.

Кроме того, в будущем структура капзатрат будет более консервативна: с учетом больших инвестиций в IT, которые "М.Видео" сделал в прошлом, планов значительно увеличивать затраты на это направление после интеграции у нас нет.

- Сохраняются ли планы снижения долговой нагрузки в 2022 году с учетом возможной покупки магазинов Media Markt?

- Что касается задолженности, мы сохраняем планы снизить соотношение чистого долга к EBITDA до минимального уровня в 2022 году. У нас есть определённые ковенанты, и мы придерживаемся всех параметров, не видим риска их превышения. Мы также можем подтвердить прогноз рентабельности EBITDA на уровне более 5% в 2018 году.