В рознице если ты остановился, то не сможешь подняться - глава Лето банка Дмитрий Руденко

Российские розничные банки в непростых макроэкономических условиях в начале года столкнулись со всплеском рисков, однако сейчас ситуация выравнивается, считает глава Лето банка (входит в группу ВТБ) Дмитрий Руденко. О деятельности банка, ожидаемых результатах и планах он рассказал в интервью агентству "Интерфакс-АФИ".

- Расскажите про итоги развития Лето банка в первом полугодии. Как себя чувствовал кредитный портфель банка, как изменилось его качество?

- Первый квартал был тяжелым у всех банков, потому что удар, который получила экономика, повлиял на способность людей возвращать кредиты. Мы увидели всплеск рисков в январе-феврале. Хорошая новость состоит в том, что сейчас ситуация в нашем банке быстро исправляется: продажи нормализовались, мы выходим на плановый объем выдачи - в 2015 году он составляет 60,7 млрд рублей - и даже превышаем его. Очень быстро улучшается качество портфеля, что будет видно по финансовым результатам, которые мы в этом квартале покажем. Не буду забегать вперед, но мы очень довольны тем, что видим.

- Почему, на ваш взгляд, улучшается качество кредитов?

- Может быть, мы прошли шоковую волну сокращений и увольнений. Когда начинается кризис, компании какое-то время ждут, чтобы понять, будет кризис длинным или нет. Потом происходит сжатие в экономике: людей начинают увольнять, сокращать, но это не бесконечный процесс. Может быть, это было причиной того, что часть людей, которые больше года платили без просрочки, вдруг проваливались в просрочку. Но поскольку эти люди нашли работу и стали платить по кредитам, ситуация вернулась на круги своя. Мне кажется, у всех банков был такой "пузырь" неплатежей в январе-феврале.

- Какой прирост кредитного портфеля вы прогнозируете на этот год?

- Мы ожидаем, что рост будет 10-15% относительно предыдущего года. Наш банк - один из немногих, которые продолжают расти, в том числе потому, что он не очень большой. Хотя теперь так и не скажешь - в нише кредитования массового сегмента мы стали крупным игроком.

- Как ведут себя разные сегменты кредитного портфеля?

- По кредитам наличными я уже сказал: в январе-феврале мы увидели рост неплатежей, в следующие месяцы качество портфеля улучшилось. Кроме того, мы несколько изменили продуктовый ряд, и позиционирование банка слегка поменялось.

Эмиссию кредитных "Лето-карт" мы начали только в конце прошлого года, то есть для нас этот портфель молодой. У нас был ажиотажный спрос на этот продукт в конце 2014 года, и он достаточно высокий сейчас. Мы выдали больше 200 тысяч карт, это хороший показатель для нового продукта. Говорить о кредитном риске, мне кажется, рановато, все-таки прошло всего полгода.

В POS-кредитовании мы неплохо прошли "пузырь" неплатежей. В этом сегменте сейчас наблюдается рост рисков, и мы на это, естественно, реагируем изменением процедур скоринга. POS-кредит - это приобретение товаров долговременного пользования. Как ведет себя рациональный человек в кризис? Перестает приобретать товары долговременного пользования. Тот, кто продолжает их покупать, скорее всего, склонен к более рискованному поведению, поэтому немного сдвинулся профиль. Но это поправимо, мы необходимые решения приняли, улучшение качества видим. Тем более что портфель POS-кредитов, как правило, всегда улучшается к концу года, потому что за кредитами приходят люди, которые хотят сделать подарки и ждут распродаж.

- Вы сказали, что немножко поменяли позиционирование…

- Да, дело в том, что банк с 1 июля изменил свой продуктовый ряд. У нас был определенный набор продуктов для разных категорий с разными ценами. И был продукт, который мы запустили как пилотный. Сейчас у нас фактически один продукт, тот самый, который был пилотным. Его цена достаточно конкурентная для кредитов этого размера. Это наш основной продукт, все заявки сейчас идут на него, и он укладывается в полную стоимость кредитов (ПСК, рассчитывается Центробанком). Если человек не может на этот продукт претендовать, мы либо предложим ему альтернативу, либо, к сожалению, посоветуем повременить с получением кредита у нас, погасить предыдущую задолженность в других банках самостоятельно. Мы пришли к выводу, что кредитование закредитованных людей - дело неблагодарное, это все равно что пожар керосином заливать.

- Связано ли изменение этой линейки с 1 июля с введением ПСК?

- В меньшей степени. Дело в том, что этот продукт существовал, мы в нем ничего не меняли - только "Суперставку" снизили с 19,9% до 16,9%. Как вы понимаете, 16,9%, как и 19,9%, не подпадают под все ограничения ПСК. Какой наш продукт подпадал под ПСК? Да, наверное, никакой, потому что они были четко сегментированы ровно по тем же позициям, как ПСК, мы могли бы, в принципе, их оставить без изменений, только на два-три процентных пункта ставки опустить. Но проанализировав поведение клиентов, их отношение к продукту и то, что они выбирают, мы поняли, что нет смысла это делать, лучше оставить один продукт от 50 тыс. до 500 тыс. рублей. У нас одна ставка, одна "Суперставка" - это просто продавать, это понятно клиентам, и, по сути, сумму они определяют просто исходя из своих потребностей. А мы отвечаем на это подтверждением их возможностей.

- Как сильно снизился процент удовлетворения кредитных заявок?

- Он увеличился, а не снизился, как это ни странно. Он вырос со второй половины года. Во-первых, потому что продукт, конечно, более привлекательный. Во-вторых, он более простой и понятный. В-третьих, снижается стоимость фондирования. То есть в принципе стоимость фондирования снижалась, а значит, и банк мог себе позволить больший аппетит к выдачам. Вначале, как я говорил, мы достаточно тяжело проходили первый квартал, и это не только вопрос рисков, это вопрос стоимости фондирования - мы стали более аккуратными, как все банки.

- Вы говорили про увеличение стоимости фондирования, какая сейчас маржа у банка? Она сократилась?

- Она сократилась за счет того, что мы "выключили" все дорогие продукты. Например, мы выдавали кредиты объемом около 50 тыс. рублей по ставке на 15-20% выше, чем мы сейчас выдаем. В первом полугодии 2015 года по сравнению с первым полугодием прошлого года чистая процентная маржа сократилась на 7 процентных пунктов - с 24% до 17%. Фактически мы фондируемся в ВТБ 24. Стоимость привлеченных средств снижается по сравнению с началом года, но остается по-прежнему выше любой бизнес-модели, которую планировали при создании Лето банка. Никто не планировал ни такого курса, ни такой ключевой ставки. Поэтому претензий к коллегам у меня нет. Рынок есть рынок.

- Но вы пытаетесь каким-то образом диверсифицировать фондирование? У вас был проект по привлечению депозитов.

- Мы запустили депозитный продукт, потому что банк в принципе должен уметь это делать, и есть спрос. Сейчас о замещении говорить несерьезно, потому что мы фондируем миллиардами и десятками миллиардов в ВТБ 24, а наша депозитная программа - это полмиллиарда за полтора месяца. С другой стороны, за полтора месяца привлечь такую сумму - ЭТО неплохо при условии, что у банка нет касс, он не работает с VIP-клиентами и очень крупными депозитами. Это прерогатива ВТБ 24. Мы принимаем депозиты только через банкоматы и только небольшие суммы. Будем дальше в этой сфере работать.

- Как ваш банк оптимизирует расходы в сложных экономических условиях?

- Банк в принципе был построен на модели low cost. Тот "жирок", который банкиры обычно легко сокращают, я не могу себе позволить сократить. Например, если у вас бэк-офис в несколько тысяч человек, вы говорите: "Давайте уволим тысячу помощников". А у меня бэк-офис - это пара сотен человек, и помощники есть только у членов правления. Здесь сжимать особо нечего. Еще рецепт: "Давайте продадим какую-нибудь недвижимость", - а я не могу продать недвижимость, у меня ее нет.

- Можно не продавать, можно приостановить рост региональной сети как таковой…

- Что мы сделали? Мы достаточно жестко перед кризисом 2014 года посмотрели на свою сеть открытых клиентских центров. Предполагалось открыть тысячу клиентских центров или тысячу точек продаж. Формат точки мог быть разным - от одного сотрудника до четырех, но всегда один и тот же принцип: это должна быть разборная модульная конструкция, чтобы можно было быстро переехать с одного места на другое. Поскольку кассу мы не строили, помещение не покупали, мы просто снимаем отделку, забираем банкомат и выходим. Увидев, что надвигается кризис, мы в конце 2014 года закрыли 110 точек, 15 были релоцированы. При этом такие форматы, как стойки, например, продолжали развиваться. На сегодня у нас, если посчитать клиентские центры и стойки, около 650-700 собственных точек продаж. Плюс 150 точек продаж наших продуктов в рамках банковского франчайзинга. В этом смысле мы от заявленного ранее банка с тысячей отделений если и отличаемся, то не сильно.

- Как изменились условия сотрудничества с торговыми сетями?

- Глобально никак не изменились. Наверное, после этого кризиса, после того как многие игроки сжались и некоторые уже, похоже, не разожмутся, надеюсь, аппетиты торговцев, особенно крупных, придут к рациональному знаменателю. Для нас POS-бизнес - это все-таки бизнес, а не желание "везде сидеть". Мы всегда просчитываем модели и, если видим, что модели отрицательные, то в эту игру не играем.

- А новые партнеры могут появиться?

- Мы находимся в контакте практически со всеми. Со всеми крупными операторами ведем диалог, с кем-то мы не можем договориться, с кем-то близки к тому, чтобы договориться. Но важно каждый раз помнить, зачем мы это делаем. Потому что сам по себе POS-бизнес, стоящий отдельно, - это практически работа в ноль, а у большинства банков - в минус. И не из-за кредитных рисков, конечно, а из-за стоимости входа и количества банков, которые присутствуют на этом рынке. Когда этот бизнес начинался, один сотрудник мог оформлять 200 заявок в день, сейчас, если один сотрудник одну заявку в три дня оформляет, - это успех. Но зарплата-то его не уменьшилась с тех пор, а только увеличились, поэтому мы больше опираемся на точки второго порядка. Думаю, что мы с этим "небольшим горбом" по рискам справимся. Мы не планируем никакой экспансии. Мне кажется, что сейчас вообще не время бросков на амбразуру - там, под этой амбразурой, много уже банков лежит, которые бросались. И пусть лежат, а мы туда не хотим.

- Вы увидели преимущество в том, что многие игроки все-таки сокращают объемы бизнеса?

- Конечно. Ведь наш банк продолжает расти, а другие практически нет. Не знаю, почему другие банки так действуют, но в рознице есть такой закон: если ты остановился, то, скорее всего, не сможешь подняться. То есть потом придется как будто запускать новый проект, потому что кредиты вымываются. Вот что происходит: хорошие заемщики гасят кредиты и уходят, новых кредитов не выдается, а плохие навсегда остаются с тобой, и портфель начинает ухудшаться. На мой взгляд, это выбор между плохим и очень плохим сценарием: когда выдавать нет сил, а не выдавать - смерти подобно. Вопрос прочности. Большие банки могут себе позволить пересидеть год-два, а потом снова запуститься, маленьким, конечно, будет очень сложно.

- Вы каждый квартал получаете от ВТБ 24 безвозмездную помощь, это было заявлено при создании Лето банка. С учетом того, что поменялись макроэкономические условия, видоизменились ли эти планы, ведь планировалось, что эти инвестиции отобьются в какой-то перспективе?

- По итогам года, согласно бизнес-плану, мы будем убыточными - прогнозируем чистый убыток в 2,7 млрд рублей. В июне мы смогли выйти на прибыль, но она не перекроет инвестиции - с 2012 года по первое полугодие 2015 года объем инвестиций от ВТБ 24 составил 22,9 млрд рублей. Если раньше финансовая помощь шла в том числе и на покрытие убытков, то сейчас это чистая рекапитализация, необходимая для поддержки капитала в соответствии с ростом объемов бизнеса. Поскольку банк растет, портфель растет, нам нужен капитал, и в такой форме он от ВТБ 24 поставляется и будет поставляться дальше, если какой-то иной формы мы не найдем.

- То есть акционеры согласны?

- Да. Здесь как раз все нормально, мы идем в бизнес-плане по рискам, и даже то отставание, которое у нас было в начале квартала, - объективное, и мы постараемся его наверстать.

- Как вы работаете с просроченной задолженностью - сами или через коллекторские агентства?

- И так, и так. У нас есть агентские соглашения с коллекторами, но в основном сами собираем просрочку. Какие-то тяжелые случаи или удаленные точки мы отдаем на аутсорсинг, потому что так выгоднее. Когда мы уже сами все отработали, что делать с остатками? Продавать. Мы пока не продаем, но постоянно на это смотрим, проверяем, сколько стоит рынок. При этом качество собственного сбора растет, потому что растут навыки. И нам есть куда расти.

- Лето банк в прошлом году создал дочернюю МФО…

- Да. Она работает, у нее небольшой портфель, на 1 июля 2015 года он составил 24 млн рублей, но и кредиты маленькие. У нас разделение - до 50 тыс. рублей банк ссуды наличными не выдает. Это в МФО. Ставка в нашем МФО в четыре раза ниже рынка.

- МФО работает только в сети ваших отделений?

- Да. Вторая тема, над которой мы думаем, - это выход за пределы нашей банковской сети и перевод продаж наших продуктов в какую-то другую область. Не готов сейчас анонсировать, но думаем мы о разных вариантах - может быть, перейдем в виртуальную область, может быть, партнеры начнут продавать этот продукт. В части МФО, если выигрыш есть, то он больше операционный. Чуть более либеральное отношение к технологии позволяет снизить операционные издержки, вот в этом я вижу выгоду.

- А покупку другого игрока на рынке не рассматриваете?

- Сейчас нет. Не хочу, чтобы это звучало как "Если кто-то обратится - мы откажемся". Я отвечаю на вопрос, ведем ли мы с кем-то сейчас работу. Нет, не ведем, но, если кто-то обратится, посмотрим. Сами поиск не инициируем, нет смысла, потому что хорошие портфели никто не продаст, если только закрывающийся банк. А плохой-то нам зачем? Мы не коллекторское агентство, нам скупка плохих долгов не интересна.

- Как будет развиваться розничный банковский бизнес в 2016 году?

- Ситуация тяжелая. Из-за задолженности клиентов накоплена большая просрочка, и это в первую очередь бьет по банкам. Мы в этом смысле, может быть, в самой лучшей ситуации, как самый молодой игрок. Да, и у нас есть такой портфель, но новыми выдачами мы его можем размыть. Доля просрочки нашего банка на начало 2014 года составляла 5%, на конец второго квартала этого года - 19%. Вторая причина - это отсутствие у банков капитала. Насколько акционеры частных банков готовы докапитализировать свои банки? А это придется делать, очевидно. Сейчас, конечно, государство кому-то поможет, но необходимость в капитале будет кратно больше. Поэтому я не исключаю, что дальше будут происходить слияния-поглощения. По большим банкам я особенных рисков не вижу, когда портфель устойчивый, можно жить. Будет ли в 2016 году взлет? Нет. Уверен, что год будет тоже очень трудным, но не таким депрессивным, как конец 2014 года.

- Но розница будет падать?

- Что касается POS-кредитов, я вполне допускаю, что и торговые сети будут сжиматься, потому что при таком курсе торговля бытовой техникой, которая зачастую импортная, скорее всего, последует за торговлей автомобилями. С другой стороны, люди продолжат жить, они будут хотеть отдыхать, пусть в России, а не за рубежом, будут хотеть купить подержанные автомобили. В этом смысле ритейл - вечный бизнес. Может быть, немного изменится конфигурация: где-то подожмется POS, уйдут какие-то игроки, но что касается нашего проекта, то я с оптимизмом смотрю в будущее и считаю, что в следующем году банк должен стать прибыльным по году, а не по кварталам. Да, мы остановили строительство новых клиентских центров, но программа релокации все равно будет работать, мы делаем упор на работу с партнерами. Из регионов уходить не будем.

- Вас устраивает, что банк сейчас предлагает только один продукт?

- Да. Если говорить о кредитах наличными, продукт у нас один. Еще существует программа для пенсионеров, на более льготных условиях. Мы сейчас думаем, как это совместить. Мне кажется, чем проще кредит, тем лучше. У нас еще есть карты, продукт МФО, депозит, платежи и переводы в банкоматах. Какой-то набор есть, в этом смысле надо учиться у фаст-фуда. Вот банковская витрина, выбирайте: коробочные продукты, пакет комби, а можно и дерево посадить.

- Пенсионеры берут кредиты?

- Да. У нас небольшой поток, потому что мы пока не выплачиваем пенсии, но этот сегмент существует, мы его увидели. Он достаточно качественный по рискам, поэтому предполагаются более льготные условия, но меньшие суммы. И пенсионеру, наверное, можно выдать 500 тыс. рублей, но это уже будет своеобразный пенсионер.

- Готовите еще продукты для других категорий граждан?

- У нас есть продукт "Знание - сила". Это кредитная линия на финансирование обучения. Суть в том, что пока вы учитесь, платите только проценты. После окончания обучения в течение полугода тоже платите только проценты - мы полагаем, что в этот период вы ищете работу. Потом начинается погашение процентов и основного долга. Это интересный продукт, потому что вы платите только за то, чем воспользовались. Работаем более чем с тысячей вузов. Программа новая, у нас немного клиентов по ней, мы ее особенно не рекламировали. Главное отличие от учебных кредитов в том, что мы кредитуем и созаемщиков, поскольку считаем, что молодой человек, который идет в колледж или вуз, может еще не иметь дохода. Сам студент будет участником программы, но реальный кредит будут выплачивать люди с доходами - родители, бабушки, дедушки, дяди, тети. К нам также приходят клиенты, которые уже работают и хотят получить второе образование.

- Давно запустили этот продукт?

- Продукт стартовал в конце мая, поэтому у нас нет бизнес-плана, нам было интересно, что люди скажут. Мы сделали несколько выводов. Изначально мы думали о поддержке совсем молодых людей, но увидели спрос на обучение в магистратуре и зарубежное образование. У нас сейчас нет таких партнеров в программе, на следующий цикл будем подтягивать тех, кто занимается образованием за рубежом. Ставка по кредиту - 19,9%. Что интересно, вузы этот продукт принимают на "ура", а клиенты - пока осторожно. Я все-таки надеюсь, что понимание того, что хорошее образование - это не расход, а инвестиция, придет в нашу страну. Категория людей, которые это уже поняли или понимают, точно есть.